Pięć liczb, o które prezes pyta w piątek

Zarząd firmy produkującej na zamówienie potrzebuje pięciu liczb: napływu zapytań z konwersją, czasu od zapytania do gotówki, różnicy między marżą ofertową a powykonawczą, dni od kamienia milowego do faktury i liczby miejsc, w których żyją dane. Każdą da się policzyć z tego, co już macie, choć za pierwszym razem zajmie to kilka dni, a nie kilka minut. I to właśnie jest pierwsza informacja dla zarządu: ile kosztuje dziś dojście do prawdy.

Te liczby są osią całej serii o firmie produkcyjno-usługowej jako jednym systemie. Poniżej: po co każda z nich zarządowi, skąd ją wziąć i gdzie najłatwiej się pomylić.

Dlaczego pięć, a nie dwadzieścia

— Jak nam idzie? — pyta prezes w piątek. — Dobrze. Dokładnie powiem po zamknięciu miesiąca. (Miesiąc zamyka się dwudziestego następnego.)

Raport z dwudziestoma wskaźnikami zwykle powstaje raz, z wielkim wysiłkiem, i drugi raz już nie. Pięć liczb wybraliśmy tak, żeby razem opisywały całą drogę zlecenia: czy wchodzicie w dobre tematy, jak szybko zamieniacie je w pieniądze, czy wycena mówi prawdę, czy faktura nie leży i ile pracy kosztuje samo zebranie danych. Jeśli któraś z nich się pogarsza, wiadomo, w którym akcie strumienia wartości szukać przyczyny.

Pięć liczb i skąd je wziąć

Liczba	Pytanie zarządu	Skąd dane dziś	Najczęstsza pułapka
Napływ zapytań i ich konwersja	Czy wyceniamy właściwe tematy?	skrzynka ofertowa, platformy przetargowe, rejestr ofert	liczenie tylko zapytań, które ktoś przepisał do arkusza
Czas od zapytania do gotówki	Ile trwa droga od rozmowy do przelewu?	data zapytania, data oferty, umowa, protokół, wyciąg bankowy	mierzenie tylko czasu produkcji
Marża powykonawcza kontra ofertowa	Czy model wyceny mówi prawdę?	kalkulacja ofertowa i koszty z zamkniętego projektu	porównanie bez kosztów zmian zakresu i poprawek
Dni od kamienia milowego do faktury	Czy pieniądze nie czekają na papier?	protokoły odbioru i daty faktur	liczenie od daty wysyłki dokumentów, nie od podpisu
Liczba miejsc, w których żyją dane	Ile źródeł musi się zgodzić?	lista systemów, arkuszy i skrzynek używanych w procesie	pominięcie prywatnych arkuszy „tylko do podglądu”

Napływ zapytań i konwersja. Policzcie wszystkie zapytania z jednego miesiąca, także te, na które nikt nie odpowiedział. Podzielcie je na trzy grupy: wycenione, odrzucone świadomie i przeterminowane bez decyzji. Trzecia grupa jest najciekawsza, bo pokazuje, ile tematów firma traci nie dlatego, że były złe, tylko dlatego, że nikt nie zdążył ich przeczytać.

Czas od zapytania do gotówki. Weźcie pięć zamkniętych projektów i rozpiszcie daty: zapytanie, oferta, umowa, zamówienie materiału, protokół, faktura, przelew. Zaznaczcie odcinki, w których ktoś pracował, i te, w których sprawa czekała na decyzję, dokument albo odpowiedź. Zwykle najdłuższe odcinki to oczekiwanie, nie produkcja.

Marża powykonawcza kontra ofertowa. To sprawdzian modelu wyceny. Porównajcie marżę z oferty z marżą po zamknięciu, a różnicę rozbijcie na przyczyny: zmiany zakresu niezapłacone przez klienta, poprawki, materiał droższy niż w kalkulacji, opóźnienia. Jeśli różnica powtarza się w podobnych projektach, kosztorysant nie ma skąd o tym wiedzieć — koszt zamkniętego zlecenia nie wraca do jego arkusza.

Dni od kamienia milowego do faktury. Liczcie od podpisu klienta pod protokołem, nie od chwili, gdy dokumenty dotarły do księgowości. Ta liczba mówi, ile dni firma kredytuje klienta z własnej woli, ponad termin płatności, który sama wynegocjowała. Szerzej o tym, dlaczego w produkcji na zamówienie pieniądz wypływa długo przed wpływem, piszemy w tekście o luce płynnościowej.

Liczba miejsc, w których żyją dane. Przejdźcie jedną drogę zlecenia i zapiszcie każde miejsce, z którego ktoś brał informację: ERP, skrzynka, arkusz planisty, segregator z atestami, telefon kierownika montażu. Ta liczba nie ma wartości docelowej, ale każde miejsce na liście to potencjalna sprzeczność, którą ktoś musi codziennie rozstrzygać.

Gdzie liczenie szkodzi

Liczby zarządu łatwo zamienić w ranking ludzi. Jeśli konwersja zapytań staje się premią handlowca, szybko spadnie liczba zapytań odrzuconych świadomie, bo nikt nie zechce psuć sobie wskaźnika — a firma będzie wyceniać tematy, na których nie zarobi. Podobnie z czasem do faktury: przyspieszanie go przez wystawianie faktur przed kompletem dokumentów kończy się korektami i sporem z klientem.

Druga pułapka dotyczy automatyzacji. Agent może zbierać te liczby codziennie, ale tylko wtedy, gdy zapytanie, projekt, protokół i faktura są ze sobą powiązane w jednym zapisie. Jeśli dziś koszt zamkniętego projektu istnieje wyłącznie w głowie kierownika, agent pokaże pustą kolumnę albo, co gorsza, ładną liczbę z niepełnych danych. Najpierw jedno miejsce z budżetem i kosztem projektu, potem automat.

Co zrobić z wynikiem

Każda z pięciu liczb wskazuje akt strumienia wartości, w którym warto zacząć porządki:

• słaba konwersja albo dużo przeterminowanych zapytań — zapytanie i oferta, czyli pierwszy akt;
• duża różnica marż — model wyceny i rejestr zmian zakresu;
• długi czas do gotówki z przewagą oczekiwania — przekazania między działami, szczególnie zamrożenie listy materiałowej i zakupy, opisane w tekście o tym, co się dzieje, gdy dostawca przesuwa materiał;
• długi czas do faktury — dokumentacja odbiorowa i protokół;
• dużo miejsc z danymi — dane podstawowe i nazewnictwo materiałów.

Agent nie wybierze za Was priorytetu. Pokaże, gdzie liczby są najgorsze, ale decyzja, od którego aktu zaczynacie i na jaki wynik się umawiacie, zostaje przy zarządzie. Pamiętajcie też, że na marżę i konwersję wpływają cena, rynek i jakość oferty, nie tylko szybkość obiegu dokumentów.

Od czego zacząć w poniedziałek

Wybierzcie jeden zamknięty projekt z ostatniego kwartału i policzcie dla niego wszystkie pięć liczb, ręcznie. Zapiszcie, ile godzin to zajęło i do ilu osób trzeba było zadzwonić. Ta notatka jest najlepszym argumentem za porządkiem w danych — lepszym niż każdy slajd o sztucznej inteligencji.